Mann Gulch : Leçon d'une tragédie

Diriger, c'est souvent la peur secrète de ne pas être à la hauteur le jour où tout se compliquera. Une histoire vieille de plus de soixante-quinze ans, que les feux de Gironde ont ramenée à la surface cet été, dit pourtant l'inverse : ce qui permet à une équipe de tenir dans la tempête ne se joue presque jamais dans l'instant héroïque. Cela se prépare bien avant, dans le calme. Et c'est à la portée de tout dirigeant qui le décide.

Deux forêts, un même été

Cet été, la Gironde brûle comme elle ne l'avait plus fait depuis 1949. Or cette année-là, à quelques jours près, une autre forêt s'embrasait à sept mille kilomètres de là, dans le Montana, au fond d'un canyon appelé Mann Gulch. Ce qui s'y est joué est devenu l'une des histoires les plus étudiées par ceux qui réfléchissent au commandement. Et elle apprend beaucoup à tous ceux qui ont la responsabilité d'une organisation.

Mann Gulch, 5 août 1949

Le 5 août 1949, à Mann Gulch, un incendie se déclenche. Quinze pompiers parachutistes, les célèbres smokejumpers, sautent sur la zone pour maîtriser des flammes que l'on croit sans danger. Ils sont jeunes, bien entraînés, confiants. Mais le vent se lève, et le feu se met à remonter la pente à une vitesse qu'aucun d'eux n'avait imaginée. Une fois au sol, Dodge comprend très vite que l'incendie n'a plus rien à voir avec ce qui avait été annoncé et que tous les hommes présents sont en grand danger. Il donne alors deux ordres.

• Courir se mettre à l'abri et, pour gagner chaque seconde, abandonner tout le matériel, trop lourd et empêchant la course : « Drop your tools! ».
• Allumer soi-même un feu pour dresser un contre-feu face à l'incendie qui dévore tout sur son passage.

Paniqués, les pompiers n'exécutent pas ces consignes. Treize d'entre eux périront ; seuls trois en réchapperont, dont Dodge, qui doit la vie au feu qu'il a lui-même allumé et dans lequel il s'est allongé.

C'est un paradoxe. La bonne idée existait. Elle venait d'un chef légitime. Elle est arrivée au bon moment. Mais elle n'a pas été suivie.

Le vrai drame n'est pas celui qu'on croit

En 1993, le chercheur Karl Weick a analysé cette tragédie et en a tiré une conclusion qui bouscule notre idée du commandement. Ce qui a scellé le sort de l'équipe, ce n'est ni un manque de courage ni un manque de compétence. C'est que, en quelques minutes, deux choses invisibles se sont effondrées ensemble : le sens et le cadre.

Le sens d'abord. Les ordres de Dodge n'avaient aucun sens pour des pompiers professionnels : fuir le feu, se séparer de son matériel et allumer soi-même un feu, c'est l'exact opposé de tout ce que leur métier leur a appris. Dans le chaos et l'urgence absolue, sans même le temps d'en discuter, ils ont perdu leurs repères et ne parvenaient plus à interpréter ce qui se passait sous leurs yeux. Le cadre ensuite. Cette équipe s'était formée quelques heures plus tôt à peine ; ses membres se connaissaient mal, les liens étaient ténus. Dès que le sens s'est dérobé, il ne restait plus rien d'assez solide pour tenir le groupe. L'effondrement du sens a emporté le cadre.

Ce que Mann Gulch enseigne à ceux qui doivent diriger un collectif

Cette histoire, si sombre soit-elle, donne une leçon à tout chef. Elle enseigne et fait comprendre que diriger, ce n'est pas être le héros qui trouve seul la solution au pire moment. Dodge, lui, l'avait trouvée, mais cela n'a pas suffi. La capacité à faire accepter la décision se construit bien en amont et ne se décrète pas dans l'urgence. La confiance, le langage commun, la lecture partagée d'une situation : tout cela se construit avant, patiemment, quand rien ne brûle encore. Personne ne naît en le sachant. Cela s'apprend.

Weick ne s'arrête d'ailleurs pas au constat, et montre ce qui rend une équipe capable de tenir quand le sol se dérobe.

• L'improvisation, cette liberté d'inventer avec les moyens du bord que Dodge a incarnée.
• La redondance des rôles, quand chacun sait tenir la place d'un autre et qu'aucune fonction vitale ne repose sur une seule personne.
• La sagesse d'agir, avec conviction tout en doutant de ses certitudes, pour ne jamais confondre hier et aujourd'hui.
• L'interaction respectueuse : ce lien d'honnêteté et de confiance qui maintient une compréhension commune quand la pression monte.

Aucun de ces quatre appuis n'est un don réservé à quelques-uns. Ce sont des compétences, et une compétence, cela se prépare et cela se transmet : c'est le fondement même de notre pédagogie.

Alors, avant de vous demander si vous saurez décider le jour venu, quand tout basculera, posez-vous les deux questions qui comptent vraiment. Qu'est-ce qui fait sens, aujourd'hui, dans l'équipe que je dirige ? Et ce sens vient-il renforcer le cadre, ou le fragilise-t-il sans que je le voie ? Car le jour où le vent tournera, vos équipes ne suivront pas d'abord vos ordres : elles suivront le sens que vous aurez bâti avec elles. Et ce sens, il se construit maintenant. C'est cela, votre responsabilité de dirigeant.