Turn the Ship Around : transformer les suiveurs en leaders

Il y a des livres de management qu'on oublie en refermant la couverture, et d'autres qui tiennent en une image dont on ne se débarrasse plus. Turn the Ship Around!, de David Marquet, est de ceux-là : l'histoire vraie d'un commandant de sous-marin nucléaire qui, en quelques mois, a transformé le pire équipage de l'US Navy en l'un des meilleurs. Non pas en commandant mieux, mais en cessant de commander seul. C'est notre lecture d'été.

Le sous-titre de l'ouvrage, « A True Story of Turning Followers into Leaders, une histoire vraie qui transforme des suiveurs en leaders », incarne pleinement ce qui se fait chez ARXIBALD. Difficile de trouver plus proche de ce que nous défendons.

Le pire sous-marin de la flotte

1999. David Marquet, officier de l'US Navy, se prépare depuis un an à commander un sous-marin nucléaire. À quelques jours de la prise de commandement, on le réaffecte en urgence sur un autre bâtiment : l'USS Santa Fe. Un sous-marin qu'il ne connaît pas, à la réputation catastrophique, dernier au classement de la flotte pour le moral, la rétention des équipages et les résultats opérationnels.

Marquet fait alors une expérience qui va tout changer. Habitué à tout savoir de son navire, il donne un ordre techniquement impossible à exécuter sur ce modèle. L'officier de quart le répète à l'équipage. Un marin s'exécute quand même, alors que la manœuvre n'a aucun sens. Marquet comprend en un instant le danger mortel d'un équipage qui obéit sans réfléchir : une organisation où le chef sait tout et où les autres se contentent d'exécuter n'est jamais plus intelligente qu'une seule personne. Et cette personne finit toujours par se tromper.

Du modèle chef-suiveur au modèle leader-leader

La plupart des organisations fonctionnent sur un modèle que Marquet appelle leader-follower : quelques-uns pensent, décident, ordonnent ; les autres suivent. Confortable, lisible, et fragile. Il produit des équipes qui attendent l'ordre, se déresponsabilisent, et s'éteignent dès que le chef a le dos tourné. Marquet propose l'inverse, le modèle leader-leader : non pas un chef qui fabrique des suiveurs, mais un chef qui fabrique d'autres leaders, à tous les niveaux.

Le rôle du commandant n'est plus de donner les bonnes réponses, mais de créer un environnement où chacun est en situation de décider juste.

« J'ai l'intention de… »

Le plus beau, dans ce livre, c'est que la théorie tient dans un changement de langage. Sur le Santa Fe, les marins cessent de demander la permission (« Commandant, puis-je… ? ») pour annoncer leur intention : « J'ai l'intention de plonger à telle profondeur », « J'ai l'intention de modifier le cap ». Le chef n'a plus qu'à valider, ou à questionner quand c'est nécessaire. Celui qui dit « j'ai l'intention de » a déjà réfléchi, anticipé, pris la responsabilité de sa décision avant de la formuler. Il ne se réfugie plus derrière l'ordre reçu : il devient acteur.

Cette bascule, les Forces Spéciales la pratiquent avec la même économie de moyens. Ce qu'on apprend à l'école, dans les manuels théoriques, c'est à rendre compte ainsi : « Je suis à tel endroit, je vois telle situation et je demande l'autorisation de… ». On constate, puis on attend. Chez nous, la formule change d'un mot, et tout bascule : « Je suis, je vois, et je propose de… ». Celui qui propose a déjà analysé, décidé, engagé sa responsabilité ; il n'attend plus qu'un feu vert, souvent implicite. C'est exactement le « J'ai l'intention de » du Santa Fe : on ne demande plus la permission de penser, on pense, et on assume.

Donner le contrôle, oui, mais pas seulement

Marquet est lucide : déléguer le pouvoir à des équipes qui n'y sont pas préparées, c'est provoquer le chaos. Donner le contrôle n'a de sens que si deux autres piliers le soutiennent. La compétence d'abord : on ne confie une décision qu'à ceux qui maîtrisent techniquement leur sujet ; l'autonomie se nourrit d'entraînement, de rigueur, d'exigence permanente. La clarté ensuite : chacun doit comprendre l'intention supérieure, le « pourquoi » de la mission, pour décider dans le bon sens même sans consigne.

Contrôle, compétence, clarté : retirez-en un, et l'édifice s'effondre. C'est cet équilibre, patiemment construit, qui a fait passer le Santa Fe du dernier au premier rang de la flotte, et qui a vu, dans les années suivantes, un nombre record de ses officiers accéder eux-mêmes au commandement. La vraie mesure d'un leader n'est pas ce qu'il accomplit, c'est ce que son équipe continue d'accomplir sans lui.

Ce que nous y retrouvons

Si ce livre nous parle autant, c'est qu'il met des mots sur une conviction née bien avant lui, sur le terrain des Forces Spéciales. Là aussi, la performance ne repose pas sur un chef omniscient entouré d'exécutants, mais sur des équipes réduites, formées à l'extrême, capables de décider seules au contact parce qu'elles ont intégré l'intention du commandement. Là aussi, l'autorité descend vers celui qui sait, au plus près de l'action. Et là aussi, on ne dirige vraiment qu'en servant : le chef prépare, protège, éclaire, puis laisse ses hommes agir. Le vrai chef n'est pas celui qui décide de tout, c'est celui qui rend les siens capables de décider.

C'est exactement cette bascule que nous transposons en entreprise. Un manager qui donne tous les ordres produit une équipe qui l'attend. Un manager qui développe la compétence, partage l'intention et donne le contrôle produit une équipe qui avance, même quand il n'est pas là. Le premier crée de la dépendance. Le second crée des leaders.

À glisser dans votre sac

Turn the Ship Around! se lit vite et se retient longtemps. Préfacé par Stephen Covey, qui le considérait comme l'un des livres de leadership les plus importants qu'il ait lus, il a l'immense mérite d'être concret : pas de grande théorie, une histoire vraie et des mécanismes que l'on peut mettre en œuvre dès la rentrée. Notre recommandation d'été, à lire au bord de l'eau en pensant à vos équipes.